Transición generacional de grupo económico familiar industrial con presencia en 5 países

Transición generacional de grupo económico familiar industrial con presencia en 5 países

Transición generacional de grupo económico familiar industrial con presencia en 5 países

Transición generacional de grupo económico familiar industrial con presencia en 5 países

Transición generacional de grupo económico familiar industrial con presencia en 5 países

CLIENTE
Grupo Económico Familiar con presencia en 5 países

PAÍS
Confidencial - Región Andina

AÑO
2013 - 2016

INDUSTRIA
Industrial

CAPACIDADES
Diagnóstico integral I Aspiración conjunta y valores compartidos I Gobierno corporativo I Visión patrimonial I Compensación y remuneración I Esquema de liderazgo y cultura

PRÁCTICAS
Estrategia | Personas y Organización | Owners Consulting

CLIENTE
Grupo Económico Familiar con presencia en 5 países

PAÍS
Confidencial - Región Andina

AÑO
2013 - 2016

INDUSTRIA
Industrial

CAPACIDADES
Diagnóstico integral I Aspiración conjunta y valores compartidos I Gobierno corporativo I Visión patrimonial I Compensación y remuneración I Esquema de liderazgo y cultura

PRÁCTICAS
Estrategia | Personas y Organización | Owners Consulting

CLIENTE
Grupo Económico Familiar con presencia en 5 países

PAÍS
Confidencial - Región Andina

AÑO
2013 - 2016

INDUSTRIA
Industrial

CAPACIDADES
Diagnóstico integral I Aspiración conjunta y valores compartidos I Gobierno corporativo I Visión patrimonial I Compensación y remuneración I Esquema de liderazgo y cultura

PRÁCTICAS
Estrategia | Personas y Organización | Owners Consulting

CLIENTE
Grupo Económico Familiar con presencia en 5 países

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Confidencial - Región Andina

AÑO
2013 - 2016

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Industrial

CAPACIDADES
Diagnóstico integral I Aspiración conjunta y valores compartidos I Gobierno corporativo I Visión patrimonial I Compensación y remuneración I Esquema de liderazgo y cultura

PRÁCTICAS
Estrategia | Personas y Organización | Owners Consulting

CLIENTE
Grupo Económico Familiar con presencia en 5 países

PAÍS
Confidencial - Región Andina

AÑO
2013 - 2016

INDUSTRIA
Industrial

CAPACIDADES
Diagnóstico integral I Aspiración conjunta y valores compartidos I Gobierno corporativo I Visión patrimonial I Compensación y remuneración I Esquema de liderazgo y cultura

PRÁCTICAS
Estrategia | Personas y Organización | Owners Consulting

DESAFÍO

Conglomerado familiar con presencia en 5 países, se planteó llevar a cabo en el mediano plazo una transición desde la segunda hacia la tercera generación, proceso para el cual también decidió efectuar un diagnóstico integral del portafolio de negocios y de las capacidades existentes para desarrollar la siguiente ola de generación de valor.

La estructura del grupo no seguía una lógica clara de negocio y el sistema de gobierno corporativo presentaba oportunidades de mejora para llegar a ser robusto. El control estaba concentrado en 2 líderes con un estilo de liderazgo jerárquico y poco participativo, generando una cultura enfocada en el orden y la disciplina, con un alto nivel de rigidez y miedo al cambio. Además, el desempeño de los negocios era dispar, combinando empresas de alto y bajo desempeño.

DESAFÍO

Conglomerado familiar con presencia en 5 países, se planteó llevar a cabo en el mediano plazo una transición desde la segunda hacia la tercera generación, proceso para el cual también decidió efectuar un diagnóstico integral del portafolio de negocios y de las capacidades existentes para desarrollar la siguiente ola de generación de valor.

La estructura del grupo no seguía una lógica clara de negocio y el sistema de gobierno corporativo presentaba oportunidades de mejora para llegar a ser robusto. El control estaba concentrado en 2 líderes con un estilo de liderazgo jerárquico y poco participativo, generando una cultura enfocada en el orden y la disciplina, con un alto nivel de rigidez y miedo al cambio. Además, el desempeño de los negocios era dispar, combinando empresas de alto y bajo desempeño.

DESAFÍO

Conglomerado familiar con presencia en 5 países, se planteó llevar a cabo en el mediano plazo una transición desde la segunda hacia la tercera generación, proceso para el cual también decidió efectuar un diagnóstico integral del portafolio de negocios y de las capacidades existentes para desarrollar la siguiente ola de generación de valor.

La estructura del grupo no seguía una lógica clara de negocio y el sistema de gobierno corporativo presentaba oportunidades de mejora para llegar a ser robusto. El control estaba concentrado en 2 líderes con un estilo de liderazgo jerárquico y poco participativo, generando una cultura enfocada en el orden y la disciplina, con un alto nivel de rigidez y miedo al cambio. Además, el desempeño de los negocios era dispar, combinando empresas de alto y bajo desempeño. 

DESAFÍO

Conglomerado familiar con presencia en 5 países, se planteó llevar a cabo en el mediano plazo una transición desde la segunda hacia la tercera generación, proceso para el cual también decidió efectuar un diagnóstico integral del portafolio de negocios y de las capacidades existentes para desarrollar la siguiente ola de generación de valor.

La estructura del grupo no seguía una lógica clara de negocio y el sistema de gobierno corporativo presentaba oportunidades de mejora para llegar a ser robusto. El control estaba concentrado en 2 líderes con un estilo de liderazgo jerárquico y poco participativo, generando una cultura enfocada en el orden y la disciplina, con un alto nivel de rigidez y miedo al cambio. Además, el desempeño de los negocios era dispar, combinando empresas de alto y bajo desempeño.

DESAFÍO

Conglomerado familiar con presencia en 5 países, se planteó llevar a cabo en el mediano plazo una transición desde la segunda hacia la tercera generación, proceso para el cual también decidió efectuar un diagnóstico integral del portafolio de negocios y de las capacidades existentes para desarrollar la siguiente ola de generación de valor.

La estructura del grupo no seguía una lógica clara de negocio y el sistema de gobierno corporativo presentaba oportunidades de mejora para llegar a ser robusto. El control estaba concentrado en 2 líderes con un estilo de liderazgo jerárquico y poco participativo, generando una cultura enfocada en el orden y la disciplina, con un alto nivel de rigidez y miedo al cambio. Además, el desempeño de los negocios era dispar, combinando empresas de alto y bajo desempeño.

SOLUCIÓN

La primera fase consistió en un diagnóstico integral del grupo familiar, abordando su estructura organizativa, gobierno corporativo, liderazgo existente y estrategias de negocio en cada una de sus divisiones mayores. Con ello, se generó un consenso en torno a una aspiración de alto nivel para el grupo familiar, centrada en el crecimiento de sus negocios, la rentabilidad esperada del portafolio y en su sostenibilidad de largo plazo.

Durante este proceso, se identificó como un habilitador necesario el desarrollo de un sistema de gestión de desempeño moderno para la alta gerencia. Así, a partir de un entendimiento de las características y particularidades de cada cargo y de las condiciones del mercado laboral en el país donde se deasarrollaba, se construyó un sistema que buscaba evaluar el desempeño de cada persona en 2 grandes ejes: 1) el desempeño económico de la unidad a cargo, y 2) la calidad de los resultados obtenidos, compuesta por factores soft y componentes de negocio.

Por otro lado, en base al análisis de portafolio y potencial de desempeño de los negocios, se definió una aspiración compartida con metas de rentabilidad y crecimiento. Este esfuerzo implicó la organización de 18 empresas dispersas en 3 unidades de negocio y la formación de un centro corporativo. También se implementó un nuevo modelo de gobierno corporativo impulsando directorios para cada unidad de negocio, junto con la puesta en marcha de un ciclo anual de planificación estratégica.

Adicionalmente, con el fin de darle legitimidad y tracción al esfuerzo, se implementó un sistema de comunicación capa por capa para bajar la estrategia hasta el último colaborador del grupo.

SOLUCIÓN

La primera fase consistió en un diagnóstico integral del grupo familiar, abordando su estructura organizativa, gobierno corporativo, liderazgo existente y estrategias de negocio en cada una de sus divisiones mayores. Con ello, se generó un consenso en torno a una aspiración de alto nivel para el grupo familiar, centrada en el crecimiento de sus negocios, la rentabilidad esperada del portafolio y en su sostenibilidad de largo plazo.

Durante este proceso, se identificó como un habilitador necesario el desarrollo de un sistema de gestión de desempeño moderno para la alta gerencia. Así, a partir de un entendimiento de las características y particularidades de cada cargo y de las condiciones del mercado laboral en el país donde se deasarrollaba, se construyó un sistema que buscaba evaluar el desempeño de cada persona en 2 grandes ejes: 1) el desempeño económico de la unidad a cargo, y 2) la calidad de los resultados obtenidos, compuesta por factores soft y componentes de negocio.

Por otro lado, en base al análisis de portafolio y potencial de desempeño de los negocios, se definió una aspiración compartida con metas de rentabilidad y crecimiento. Este esfuerzo implicó la organización de 18 empresas dispersas en 3 unidades de negocio y la formación de un centro corporativo. También se implementó un nuevo modelo de gobierno corporativo impulsando directorios para cada unidad de negocio, junto con la puesta en marcha de un ciclo anual de planificación estratégica.

Adicionalmente, con el fin de darle legitimidad y tracción al esfuerzo, se implementó un sistema de comunicación capa por capa para bajar la estrategia hasta el último colaborador del grupo.

SOLUCIÓN

La primera fase consistió en un diagnóstico integral del grupo familiar, abordando su estructura organizativa, gobierno corporativo, liderazgo existente y estrategias de negocio en cada una de sus divisiones mayores. Con ello, se generó un consenso en torno a una aspiración de alto nivel para el grupo familiar, centrada en el crecimiento de sus negocios, la rentabilidad esperada del portafolio y en su sostenibilidad de largo plazo.

Durante este proceso, se identificó como un habilitador necesario el desarrollo de un sistema de gestión de desempeño moderno para la alta gerencia. Así, a partir de un entendimiento de las características y particularidades de cada cargo y de las condiciones del mercado laboral en el país donde se deasarrollaba, se construyó un sistema que buscaba evaluar el desempeño de cada persona en 2 grandes ejes: 1) el desempeño económico de la unidad a cargo, y 2) la calidad de los resultados obtenidos, compuesta por factores soft y componentes de negocio.

Por otro lado, en base al análisis de portafolio y potencial de desempeño de los negocios, se definió una aspiración compartida con metas de rentabilidad y crecimiento. Este esfuerzo implicó la organización de 18 empresas dispersas en 3 unidades de negocio y la formación de un centro corporativo. También se implementó un nuevo modelo de gobierno corporativo impulsando directorios para cada unidad de negocio, junto con la puesta en marcha de un ciclo anual de planificación estratégica.

Adicionalmente, con el fin de darle legitimidad y tracción al esfuerzo, se implementó un sistema de comunicación capa por capa para bajar la estrategia hasta el último colaborador del grupo.

SOLUCIÓN

La primera fase consistió en un diagnóstico integral del grupo familiar, abordando su estructura organizativa, gobierno corporativo, liderazgo existente y estrategias de negocio en cada una de sus divisiones mayores. Con ello, se generó un consenso en torno a una aspiración de alto nivel para el grupo familiar, centrada en el crecimiento de sus negocios, la rentabilidad esperada del portafolio y en su sostenibilidad de largo plazo.

Durante este proceso, se identificó como un habilitador necesario el desarrollo de un sistema de gestión de desempeño moderno para la alta gerencia. Así, a partir de un entendimiento de las características y particularidades de cada cargo y de las condiciones del mercado laboral en el país donde se deasarrollaba, se construyó un sistema que buscaba evaluar el desempeño de cada persona en 2 grandes ejes: 1) el desempeño económico de la unidad a cargo, y 2) la calidad de los resultados obtenidos, compuesta por factores soft y componentes de negocio.

Por otro lado, en base al análisis de portafolio y potencial de desempeño de los negocios, se definió una aspiración compartida con metas de rentabilidad y crecimiento. Este esfuerzo implicó la organización de 18 empresas dispersas en 3 unidades de negocio y la formación de un centro corporativo. También se implementó un nuevo modelo de gobierno corporativo impulsando directorios para cada unidad de negocio, junto con la puesta en marcha de un ciclo anual de planificación estratégica.

Adicionalmente, con el fin de darle legitimidad y tracción al esfuerzo, se implementó un sistema de comunicación capa por capa para bajar la estrategia hasta el último colaborador del grupo.

SOLUCIÓN

La primera fase consistió en un diagnóstico integral del grupo familiar, abordando su estructura organizativa, gobierno corporativo, liderazgo existente y estrategias de negocio en cada una de sus divisiones mayores. Con ello, se generó un consenso en torno a una aspiración de alto nivel para el grupo familiar, centrada en el crecimiento de sus negocios, la rentabilidad esperada del portafolio y en su sostenibilidad de largo plazo.

Durante este proceso, se identificó como un habilitador necesario el desarrollo de un sistema de gestión de desempeño moderno para la alta gerencia. Así, a partir de un entendimiento de las características y particularidades de cada cargo y de las condiciones del mercado laboral en el país donde se deasarrollaba, se construyó un sistema que buscaba evaluar el desempeño de cada persona en 2 grandes ejes: 1) el desempeño económico de la unidad a cargo, y 2) la calidad de los resultados obtenidos, compuesta por factores soft y componentes de negocio.

Por otro lado, en base al análisis de portafolio y potencial de desempeño de los negocios, se definió una aspiración compartida con metas de rentabilidad y crecimiento. Este esfuerzo implicó la organización de 18 empresas dispersas en 3 unidades de negocio y la formación de un centro corporativo. También se implementó un nuevo modelo de gobierno corporativo impulsando directorios para cada unidad de negocio, junto con la puesta en marcha de un ciclo anual de planificación estratégica.

Adicionalmente, con el fin de darle legitimidad y tracción al esfuerzo, se implementó un sistema de comunicación capa por capa para bajar la estrategia hasta el último colaborador del grupo.

IMPACTO

○ Definición de las nuevas formas de trabajo necesarias para lograr la aspiración (“De – A”)
○ Renovación de los valores del grupo empresarial
○ Construcción de la historia de cambio con la participación del Top 100 y de tres generaciones de la familia accionista
○ Levantamiento del mapa de talento para entender capacidades
○ Implementación de nuevo modelo de gestión del talento y sistema de gestión del desempeño
○ Potenciación de las formas de trabajo en los equipos directivos
○ Renovación del equipo de liderazgo incluyendo onboarding de 3 CEOs y un nuevo Presidente Ejecutivo para el grupo
○ Rediseño y puesta en marcha de un nuevo modelo de gobierno corporativo

IMPACTO

○ Definición de las nuevas formas de trabajo necesarias para lograr la aspiración (“De – A”)
○ Renovación de los valores del grupo empresarial
○ Construcción de la historia de cambio con la participación del Top 100 y de tres generaciones de la familia accionista
○ Levantamiento del mapa de talento para entender capacidades
○ Implementación de nuevo modelo de gestión del talento y sistema de gestión del desempeño
○ Potenciación de las formas de trabajo en los equipos directivos
○ Renovación del equipo de liderazgo incluyendo onboarding de 3 CEOs y un nuevo Presidente Ejecutivo para el grupo
○ Rediseño y puesta en marcha de un nuevo modelo de gobierno corporativo

IMPACTO

○ Definición de las nuevas formas de trabajo necesarias para lograr la aspiración (“De – A”)
○ Renovación de los valores del grupo empresarial
○ Construcción de la historia de cambio con la participación del Top 100 y de tres generaciones de la familia accionista
○ Levantamiento del mapa de talento para entender capacidades
○ Implementación de nuevo modelo de gestión del talento y sistema de gestión del desempeño
○ Potenciación de las formas de trabajo en los equipos directivos
○ Renovación del equipo de liderazgo incluyendo onboarding de 3 CEOs y un nuevo Presidente Ejecutivo para el grupo
○ Rediseño y puesta en marcha de un nuevo modelo de gobierno corporativo

IMPACTO

○ Definición de las nuevas formas de trabajo necesarias para lograr la aspiración (“De – A”)
○ Renovación de los valores del grupo empresarial
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○ Potenciación de las formas de trabajo en los equipos directivos
○ Renovación del equipo de liderazgo incluyendo onboarding de 3 CEOs y un nuevo Presidente Ejecutivo para el grupo
○ Rediseño y puesta en marcha de un nuevo modelo de gobierno corporativo

IMPACTO

○ Definición de las nuevas formas de trabajo necesarias para lograr la aspiración (“De – A”)
○ Renovación de los valores del grupo empresarial
○ Construcción de la historia de cambio con la participación del Top 100 y de tres generaciones de la familia accionista
○ Levantamiento del mapa de talento para entender capacidades
○ Implementación de nuevo modelo de gestión del talento y sistema de gestión del desempeño
○ Potenciación de las formas de trabajo en los equipos directivos
○ Renovación del equipo de liderazgo incluyendo onboarding de 3 CEOs y un nuevo Presidente Ejecutivo para el grupo
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Of. 1301
Las Condes
Santiago

+56 9 4493 0452

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